Berlin/Bullay, den 6. Juli 2026. Die aktuellen Sanierungsfälle im genossenschaftlichen Bankensektor werfen eine unbequeme, aber notwendige Frage auf: Hat sich die seit Jahrzehnten betriebene Strategie der immer stärkeren Konzentration tatsächlich bewährt?
Unter Schlagworten wie „Bündelung der Kräfte“ und „Ein Markt – eine Bank“ wurde die Zahl der selbständigen Volks- und Raiffeisenbanken seit 1970 drastisch reduziert. Nach den vom BVR veröffentlichten Zahlen gab es 1970 noch 7.096 Kreditgenossenschaften. Ende 2025 waren es nur noch 646 Institute. Das entspricht einem Rückgang von mehr als 90 Prozent. Gleichzeitig ist die Bilanzsumme der genossenschaftlichen Bankengruppe von rund 39,9 Milliarden Euro im Jahr 1970 auf rund 1.240 Milliarden Euro Ende 2025 gestiegen.
Aus vielen kleinen, regional verwurzelten und überschaubaren Genossenschaftsbanken sind große, teilweise milliardenschwere Regionalbanken entstanden. Diese Entwicklung wurde über Jahrzehnte als Fortschritt verkauft: größere Einheiten, mehr Effizienz, bessere Wettbewerbsfähigkeit, stärkere Marktposition. Doch die jüngsten Sanierungsfälle zeigen, dass Größe nicht automatisch Sicherheit bedeutet.
Die Volksbank BRAWO ist dafür ein besonders aktuelles Beispiel. Nach öffentlichen Berichten wurde der bisherige Vorstandsvorsitzende freigestellt, die bisherige Geschäftsstrategie einer kritischen Prüfung unterzogen und vorsorglich die Sicherungseinrichtung des BVR wegen Deckungsmaßnahmen angerufen. Hintergrund sind Risiken aus Wertberichtigungen und ein außergewöhnlich breites Beteiligungsgeflecht. Wenige Wochen später wurde mit Heiner Arnoldi ein Sanierungsexperte in den Vorstand berufen, der die Restrukturierung vorantreiben und die Komplexität reduzieren soll.
Auch andere Fälle mahnen zur Vorsicht. Beim Bankhaus RSA wurde öffentlich über einen erheblichen Unterstützungsbedarf aus dem Stützungsfonds berichtet; im Raum standen Garantien und Hilfen in dreistelliger Millionenhöhe. Bei der VR-Bank Bad Salzungen Schmalkalden wurde ebenfalls über einen Sanierungsvertrag mit der BVR-Sicherungseinrichtung, Ertragszuschüsse und Garantien für Abschreibungen oder Kreditausfälle berichtet.
Damit geht es nicht mehr nur um einzelne Fehlentscheidungen einzelner Vorstände. Es geht um eine strukturelle Frage: Was passiert, wenn aus einer Mitgliederbank eine komplexe Unternehmensgruppe wird? Was passiert, wenn Beteiligungen, Immobilienprojekte, gruppenartige Strukturen und strategische Expansionen so umfangreich werden, dass Mitglieder sie kaum noch verstehen und ehrenamtliche Aufsichtsräte sie kaum noch wirksam kontrollieren können?
Das klassische Genossenschaftsmodell beruhte auf Überschaubarkeit, regionaler Nähe, persönlicher Verantwortung und der dienenden Funktion gegenüber den Mitgliedern. Gerade diese Eigenschaften konnten in Krisenzeiten stabilisierend wirken. Die kleinen Volks- und Raiffeisenbanken waren nicht deshalb schwach, weil sie klein waren. Sie waren oft gerade deshalb stabil, weil Geschäftsmodell, Verantwortung und Kontrolle noch eng beieinanderlagen.
Die heutigen Großgebilde dagegen bergen ein anderes Risiko. Je größer und komplexer eine Genossenschaftsbank wird, desto stärker kann sie sich von ihrem gesetzlichen Kern entfernen. § 1 GenG verpflichtet die Genossenschaft nicht zur Expansion, nicht zur Beteiligungsmaximierung und nicht zur gruppenartigen Konzernbildung, sondern zur Förderung ihrer Mitglieder. Vorstand und Aufsichtsrat einer Genossenschaftsbank sind deshalb nicht nur Bankmanager und Bankkontrolleure. Sie sind Organwalter einer besonderen Rechtsform, deren Zweck sich von einer gewöhnlichen Geschäftsbank unterscheidet.
Gerade hier liegt möglicherweise der eigentliche Kern des Problems. Viele Vorstände großer Genossenschaftsbanken beherrschen heute Banksteuerung, Regulatorik, Immobilienfinanzierung, Beteiligungsmanagement und Verbundsprache. Aber kennen sie noch die Besonderheit des Genossenschaftsgesetzes? Verstehen sie den Förderauftrag des § 1 GenG noch als verbindlichen Maßstab ihres Handelns? Oder ist die Genossenschaft nur noch Rechtsformhülle für eine Universalbank geworden?
Die jüngeren Sanierungsfälle sollten daher nicht nur als technische Probleme einzelner Institute betrachtet werden. Sie sind ein Warnsignal für das gesamte System. Die jahrzehntelange Konzentration im genossenschaftlichen Bankensektor hat Institute hervorgebracht, deren Risiken am Ende wiederum durch genossenschaftliche Sicherungsmechanismen aufgefangen werden müssen. Damit stellt sich eine berechtigte Frage: Wurde durch die fortgesetzte Reduzierung der Zahl selbständiger Kreditgenossenschaften tatsächlich Stabilität geschaffen – oder wurden Risiken nur vergrößert, verdichtet und dem einzelnen Mitglied entzogen?
Vielleicht rächt sich nun, dass die kleine, eigenständige Kreditgenossenschaft über Jahrzehnte als Auslaufmodell behandelt wurde. Vielleicht zeigt sich gerade jetzt, dass Nähe, Überschaubarkeit und genossenschaftliche Selbstverwaltung keine nostalgischen Relikte sind, sondern Schutzmechanismen. Schutzmechanismen für Mitglieder, für Regionen und letztlich auch für die Stabilität des genossenschaftlichen Finanzverbundes.
Vielleicht zeigt sich nun, dass die jahrzehntelang betriebene Konzentration nicht nur Kräfte gebündelt, sondern auch neue Risiken geschaffen hat – Risiken, die sich heute nicht mehr so leicht beherrschen lassen wie einst die kleinen, überschaubaren Genossenschaftsbanken.
Oder, frei nach Goethes „Zauberlehrling“: Die Geister, die man rief, wird man nun nicht mehr los.
