Bullay, den 23.07.2026. Kontrolle bedeutet mehr als die Prüfung von Zahlen. Der Aufsichtsrat einer Genossenschaft trägt eine Verantwortung, die häufig unterschätzt wird. Er ist nicht lediglich ein Gremium, das Jahresabschlüsse zur Kenntnis nimmt, Vorstandsberichte entgegennimmt und wichtigen Investitionen zustimmt. Seine gesetzliche Aufgabe besteht darin, die Geschäftsführung des Vorstands zu überwachen.
Bei einer Genossenschaft umfasst diese Überwachung zwangsläufig auch den gesetzlichen Förderauftrag. Denn wenn der Vorstand verpflichtet ist, die Genossenschaft im Interesse der Mitglieder und entsprechend § 1 GenG zu führen, muss der Aufsichtsrat kontrollieren, ob dies tatsächlich geschieht. Natürlich muss der Aufsichtsrat die wirtschaftliche Lage im Blick behalten. Er muss sich mit Risiken, Eigenkapital, Liquidität, Ertragslage und größeren Investitionen befassen. Doch eine Genossenschaft kann wirtschaftlich stabil sein und ihren besonderen Rechtsformzweck trotzdem nur unzureichend erfüllen.
Ein Aufsichtsrat darf sich daher nicht mit den Fragen begnügen:
- Ist der Jahresabschluss ordnungsgemäß?
- Ist die Risikotragfähigkeit gesichert?
- Werden die aufsichtsrechtlichen Anforderungen erfüllt?
- Hat die Genossenschaft einen Gewinn erzielt?
Er muss zusätzlich fragen:
- Welche konkreten Förderziele hat der Vorstand festgelegt?
- Wie wurden die Bedürfnisse der Mitglieder ermittelt?
- Welche Fördermaßnahmen wurden umgesetzt?
- Welchen messbaren Nutzen hatten die Mitglieder?
- Wie wurden Überschüsse und Rücklagen verwendet?
- Welchen Förderbeitrag leisten Beteiligungen und Tochtergesellschaften?
- Wird die Mitgliedschaft gegenüber einer gewöhnlichen Kundenbeziehung tatsächlich aufgewertet?
Der Aufsichtsrat braucht eigene Erkenntnisse
Überwachung darf nicht darin bestehen, die Aussagen des Vorstands ungeprüft zu übernehmen. Der Aufsichtsrat kann Auskünfte, Berichte und Unterlagen verlangen. Er sollte sich deshalb regelmäßig ein nachvollziehbares Bild über die Förderzweckerfüllung verschaffen. Denkbar wäre beispielsweise ein jährlicher Förderbericht des Vorstands. Darin könnten dargestellt werden:
- Mitgliederstruktur und Nutzung der Genossenschaft,
- konkrete Förderleistungen,
- Mitglieder- und Nichtmitgliederkonditionen,
- Rückvergütungen oder Mitgliederboni,
- besondere Beratungsleistungen,
- Verwendung der Überschüsse,
- Entwicklung der Beteiligungen,
- Maßnahmen zur langfristigen Sicherung der Förderfähigkeit.
Ein solcher Bericht wäre nicht nur für den Aufsichtsrat hilfreich. Er würde auch dem Prüfungsverband ermöglichen, die Angaben des Vorstands gezielt zu überprüfen.
Besondere Bedeutung hat der Bericht des Prüfungsverbandes. Der Verband muss sich nicht nur zur wirtschaftlichen Lage äußern. Er soll auch feststellen, ob und auf welche Weise die Genossenschaft einen zulässigen Förderzweck verfolgt hat. Jedes Aufsichtsratsmitglied muss sich deshalb mit den Aussagen des Prüfungsberichts befassen. Es genügt nicht, lediglich die Zusammenfassung anzuhören oder darauf zu vertrauen, dass Vorstand und Verband sich bereits verständigt hätten. Der Aufsichtsrat muss insbesondere prüfen:
- Wurde die Förderzweckerfüllung konkret oder nur formelhaft beschrieben?
- Welche Prüfungshandlungen lagen der Beurteilung zugrunde?
- Gibt es Beanstandungen?
- Welche Maßnahmen verlangt der Verband?
- Hat der Vorstand diese Maßnahmen umgesetzt?
- Müssen die Mitglieder informiert werden?
Der wissenschaftliche Beitrag von Marcus Geschwandtner weist ausdrücklich darauf hin, dass der Aufsichtsrat die förderzweckgerechte Leitung gewissenhaft kontrollieren muss. Keine Kontrolle ohne kritische Distanz. Aufsichtsräte genossenschaftlicher Banken werden häufig aus dem Kreis regionaler Unternehmer, Landwirte, Freiberufler oder anderer Mitglieder gewählt. Diese Nähe zur Mitgliedschaft ist eine Stärke des genossenschaftlichen Systems. Sie darf jedoch nicht zu einer zu großen Nähe zum Vorstand führen. Kontrolle verlangt kritische Distanz. Dies gilt besonders bei:
- langjähriger persönlicher Zusammenarbeit,
- Verschmelzungsplänen,
- hohen Vorstandsvergütungen,
- Beteiligungen innerhalb des genossenschaftlichen Verbundes,
- erheblichen Wertberichtigungen oder
- einer strategischen Neuausrichtung zulasten bisheriger Förderleistungen.
Der Aufsichtsrat ist weder verlängerter Arm des Vorstands noch bloßer Übermittler von Empfehlungen des Verbandes. Er ist ein eigenständiges Organ der Genossenschaft.
Was geschieht bei Pflichtverletzungen? Stellt der Aufsichtsrat fest, dass der Vorstand den Förderauftrag nicht ausreichend berücksichtigt, muss er reagieren. Die mögliche Reaktion hängt von der Schwere des Mangels ab.Sie kann reichen von
- zusätzlichen Berichten,
- konkreten Zielvorgaben,
- einer Anpassung der Geschäftsstrategie,
- der Aufforderung zur Mängelbeseitigung,
- einer intensiveren Überwachung, bis hin zu personellen Maßnahmen, soweit die gesetzlichen und satzungsmäßigen Voraussetzungen erfüllt sind.Dabei ist Zurückhaltung mit pauschalen Aussagen geboten. Nicht jede Meinungsverschiedenheit über die beste Fördermaßnahme ist bereits eine Pflichtverletzung. Der Vorstand besitzt unternehmerischen Entscheidungsspielraum.
Dieser Spielraum endet aber dort, wo der Förderauftrag überhaupt nicht untersucht, nicht dokumentiert oder dauerhaft durch andere Interessen verdrängt wird. Der Aufsichtsrat erfüllt den Förderauftrag nicht selbst. Er muss aber sicherstellen, dass der Vorstand den Förderauftrag sehr ernst nimmt. Er muss nachfragen, Unterlagen verlangen, die Förderstrategie prüfen, Beanstandungen verfolgen und die Mitglieder über wesentliche Feststellungen informieren. Die entscheidende Frage sollte sich der Aufsichtsrat regelmäßig selbst stellen: Können wir, als Aufsichtsrat anhand eigener Erkenntnisse belegen, dass der Vorstand die Genossenschaft tatsächlich im Förderinteresse ihrer Mitglieder führt?
