Mitgliederförderung ist keine Werbeaussage, sondern Leitungsaufgabe. Eine Genossenschaft ist kein gewöhnliches Unternehmen. Sie darf Gewinne erzielen, Rücklagen bilden, investieren und wachsen. Ihr gesetzlicher Zweck besteht aber nicht darin, möglichst viel eigenes Vermögen anzusammeln. Nach § 1 GenG soll sie den Erwerb oder die Wirtschaft ihrer Mitglieder durch einen gemeinschaftlichen Geschäftsbetrieb fördern.
Das klingt einfach. In der Praxis stellt sich jedoch die entscheidende Frage: Wer muss dafür sorgen, dass aus diesem gesetzlichen Auftrag tatsächlich gelebte Mitgliederförderung wird? Die erste Verantwortung trägt der Vorstand. Er leitet die Genossenschaft unter eigener Verantwortung. Diese Eigenverantwortung bedeutet jedoch nicht, dass er den Unternehmenszweck selbst bestimmen dürfte. Der Zweck ist durch Gesetz und Satzung vorgegeben. Bei einer Genossenschaftsbank ist das Bankgeschäft deshalb nicht der eigentliche Zweck, sondern der Geschäftsgegenstand. Zweck des Bankgeschäfts ist die Förderung der Mitglieder.
Wirtschaftlicher Erfolg allein ist noch keine Förderung Eine hohe Bilanzsumme, gute Erträge, umfangreiche Rücklagen und steigendes Eigenkapital können die Stabilität einer Genossenschaft sichern. Sie sagen aber noch nichts darüber aus, ob die Mitglieder tatsächlich gefördert wurden.
Die Rechtsprechung beschreibt die Genossenschaft als wirtschaftliches Hilfsunternehmen ihrer Mitglieder. Der gemeinschaftliche Geschäftsbetrieb soll nicht in erster Linie einen eigenen, von den Mitgliedern losgelösten Gewinn erzielen, sondern wirtschaftliche Vorteile an die Mitglieder vermitteln. Überschüsse aus Mitgliedergeschäften können deshalb einen anderen Charakter haben als der Gewinn einer Kapitalgesellschaft. Förderung kann beispielsweise bestehen in
- günstigeren Konditionen,
- niedrigeren Gebühren,
- höheren Vergütungen,
- besonderen Beratungs- oder Serviceleistungen,
- Zugang zu gemeinschaftlichen Einrichtungen,
- genossenschaftlichen Rückvergütungen oder
- der nachvollziehbaren Sicherung künftiger Förderleistungen.
Nicht jede Förderleistung muss sofort ausgezahlt werden. Auch Rücklagen und Investitionen können der Förderung dienen. Der Vorstand muss aber erklären können, wie die im Unternehmen verbleibenden Mittel die gegenwärtige oder zukünftige Förderfähigkeit verbessern.
Der Vorstand muss Förderung planbar machen Es genügt nicht, nach Ablauf des Jahres allgemein zu behaupten, die Mitglieder seien gefördert worden. Der Vorstand muss zunächst wissen, welche Förderbedürfnisse die Mitglieder überhaupt haben.
Dazu müsste er sich regelmäßig mit Fragen befassen wie:Welche wirtschaftlichen Erwartungen haben die Mitglieder? Welche Leistungen unterscheiden die Mitgliedschaft von einer gewöhnlichen Kundenbeziehung? Welche Vorteile entstehen aus dem gemeinschaftlichen Geschäftsbetrieb? Wie verändern Digitalisierung, Filialabbau oder Fusionen die Fördermöglichkeiten?
Aus diesen Erkenntnissen muss der Vorstand eine Förderstrategie entwickeln. Diese sollte konkrete Ziele, Maßnahmen und überprüfbare Ergebnisse enthalten.
Förderung muss sich deshalb in den wesentlichen Geschäftsentscheidungen wiederfinden: in der Produktgestaltung, in der Konditionspolitik, in der Beratung, bei Investitionen, Beteiligungen, der Gewinnverwendung und nicht zuletzt bei Strukturmaßnahmen.
Auch Beteiligungen brauchen einen Förderbezug Eine Genossenschaft darf sich an anderen Unternehmen beteiligen. Solche Beteiligungen müssen nach § 1 Abs. 2 GenG aber der Förderung der Mitglieder zu dienen bestimmt sein.
Der Vorstand müsste deshalb bereits beim Erwerb einer Beteiligung dokumentieren:
- Welchen Nutzen soll die Beteiligung den Mitgliedern bringen?
- Welche Risiken bestehen?
- Wie wird der Förderbeitrag später überprüft?
- Was geschieht, wenn sich die ursprünglichen Annahmen nicht erfüllen?
Kommt es Jahre später zu erheblichen Wertberichtigungen, stellt sich nicht nur die Frage nach der aktuellen Bewertung. Es ist auch zu prüfen, ob die ursprüngliche Förderzweckbestimmung tragfähig war und ob Risiken rechtzeitig erkannt wurden. Genau diesen Zusammenhang sprechen die vorliegenden Überlegungen an.
Besondere Verantwortung bei Verschmelzungen. Besonders deutlich wird die Vorstandspflicht bei Verschmelzungen, Ausgliederungen oder Formwechseln. Der Vorstand darf sich nicht nur fragen, welche Lösung organisatorisch oder verbundpolitisch bevorzugt wird.
Er muss prüfen:
- Welche Lösung dient den Mitgliedern am besten?
- Welche Alternativen bestehen?
- Wie verändern sich Fördermöglichkeiten und Mitwirkungsrechte?
- Welche Vermögenswerte werden übertragen?
- Bestehen persönliche oder institutionelle Interessenkonflikte?
Die Mitglieder können nur dann eigenverantwortlich entscheiden, wenn sie vollständig über die vorgeschlagene Maßnahme und ernsthaft in Betracht kommende Alternativen informiert werden. Auch dieser Gedanke findet sich bereits in den vorgelegten Überlegungen.
Das Ergebnis. Der Förderauftrag ist keine Aufgabe, die der Vorstand an den Prüfungsverband delegieren kann. Der Verband kann prüfen und beanstanden. Er kann die Förderung aber nicht anstelle des Vorstands gestalten.
► Der Vorstand muss den Förderauftrag erfüllen.
Er muss die Mitgliederbelange ermitteln, Förderziele festlegen, Maßnahmen umsetzen, Ergebnisse messen und seine Entscheidungen nachvollziehbar erklären. Die entscheidende Frage an jeden Genossenschaftsvorstand lautet daher nicht nur:
Wie erfolgreich war unser Unternehmen? Sondern vor allem: Welchen konkreten Vorteil hatten unsere Mitglieder von diesem Erfolg?
